不管是行業(yè)的冬天，還是經(jīng)濟的低潮，都是改變競爭格局的機會。

這個時候不是慷慨激揚就能解決問題，而是要靜水潛流，沉下心來做管理。

2001-2002年，是華為歷史上最艱難的時期，在這個階段，任正非看到的是建設，而不是破壞，看到的是無生命的管理系統(tǒng)對華為長期發(fā)展的重要性。

今天披露任正非2003年度的述職報告。華為確立了用三年時間達到業(yè)界人均效率最高水平的目標。并全面推行如下管理舉措：

推動以滿足客戶需求為導向的流程化組織設計與改革；啟動以責任結(jié)果為導向的考核機制，明確華為基于貢獻的待遇體系；加強對責任結(jié)果好的、并有培養(yǎng)前途的干部的任職資格考核，關鍵事件過程的行為考核；推進全球統(tǒng)一的財經(jīng)體系建設。

當然，發(fā)表任總這份述職報告的另外一個目的，讓大家學習一下任正非是如何寫述職報告的。

華為公司2003年經(jīng)營及預算目標完成情況

2004年3月22日

文 | 任正非

2003年華為公司取得了不錯的業(yè)績，我們的銷售訂貨額比去年增長了42%。這個成績來之不易，它是在公司連續(xù)五年沒有新的增長點的嚴峻條件下取得的，是世界各地的華為全體干部員工共同努力的結(jié)果，是大家奮力拼搏的結(jié)果。

下面，我謹代表華為公司領導集體就2003年預算目標完成情況，以及2004年的指導思想、預算目標和關鍵措施，向各位述職。并請求2004年繼續(xù)在現(xiàn)在的位置上，再工作一年。請大家審議。

我的述職報告分為以下幾個部分：

1、2003年的回顧

2、2004年的指導思想與目標

3、2004年的措施與重點工作

一、2003年的回顧

1、2003年公司經(jīng)營與變革的指導思想

2003年中，我們在公司的各項經(jīng)營和變革工作中，自始至終堅持了下述指導思想。

1）堅持均衡的發(fā)展思想，合理把握解決各種矛盾的灰度。

2）按照為客戶服務是公司存在的唯一理由的方針，全面推動端到端的流程建設；對流程、結(jié)構(gòu)和人員實行一定程度的精簡。

3）建立健全各責任中心的成本、利潤和資產(chǎn)的核算體系；在加強各級干部員工責任結(jié)果導向考核的同時，強調(diào)公司高級領導對公司長遠發(fā)展的考核。

4）堅持提高人均效率；同時，從不斷關注人均效率逐漸走向關注勞務投入與公司產(chǎn)出效率之間的合理比例。

5）在優(yōu)先滿足客戶需求的基礎上，緊緊圍繞質(zhì)量好、服務好和運作成本低，建立長期競爭優(yōu)勢。

2、競爭戰(zhàn)略與措施

2003年在沒有新的市場增長點的情況下，我們的經(jīng)營思路沒有出現(xiàn)混亂，在競爭戰(zhàn)略與措施方面，一方面堅持了公司一貫的戰(zhàn)略方針，另一方面積極地尋求支撐未來增長的新的戰(zhàn)略方向。我們主要的戰(zhàn)略和措施是：

1）確?，F(xiàn)有主要業(yè)務領域研發(fā)和市場的投入強度，防止公司在主要業(yè)務領域犯機會主義錯誤。

2）關注客戶需求，改善與國際、國內(nèi)主流運營商的戰(zhàn)略合作與客戶關系，擴大和鞏固我司在全球重點地區(qū)市場中的地位，為3G市場的啟動做好充分準備。

3）加強與國際主要友商的溝通與合作，逐步實現(xiàn)優(yōu)勢互補，分工合作，改善關系，減少對抗，共同度過困難時期。

4）改善與主要供應商的合作關系，提高供應鏈的響應速度和競爭優(yōu)勢。

3、內(nèi)部運作與業(yè)務變革

2003年由于沒有新的增長點，使公司的收入增長和利潤增長面臨很大的壓力。為此，我們在內(nèi)部運作與業(yè)務變革方面采取了下述主要措施：

1）穩(wěn)步地推進產(chǎn)品線組織改革，為端到端的IPD流程變革建立組織保證，使產(chǎn)品線成為利潤中心，使經(jīng)營決策重心下移。

2）進一步完善IRB和C-Marketing的組織體系，從組織上落實和平衡當期盈利與長遠發(fā)展的責任。

3）通過全面簽訂高層領導個人績效承諾書，層層落實各級主管的KPI指標，貫徹責任結(jié)果導向，傳遞市場壓力。

4）加強了計劃與預算的管理，加強了審計與監(jiān)控體系的建設，初步使我們的計劃與預算具有彈性，開始形成自我約束與自我調(diào)整的機制。

5）加強成本控制和費用控制，擰毛巾，擠水分，增收節(jié)支。2003年公司可比采購成本較上年有較大幅度下降；期間費用率較上年下降了10pct。

6）加強了信息安全系統(tǒng)建設，保護了公司的勞動成果，穩(wěn)定了隊伍。

7）堅持在績效考核基礎上穩(wěn)妥地推行末位淘汰制，消除冗員，提高人均效率。2003年，公司的人均銷售收入達到110萬元，比上年提高34.3%。

8）逐步制定透明的業(yè)務部門獎金方案，穩(wěn)定獎金政策，形成自我激勵和自我約束的可持續(xù)發(fā)展機制。2003年制定和通過了國內(nèi)營銷部、渠道管理部和產(chǎn)品線的獎金方案，調(diào)動了員工的積極性。

上述戰(zhàn)略和內(nèi)部運作措施的落實，對2003年公司績效的取得發(fā)揮了關鍵作用。

4、2003年公司的財務績效：略。

二、2004年的指導思想與目標

1、2004年和未來幾年的形勢（略）

2、2004年經(jīng)營和管理的指導思想

在上述形勢下，公司2004年經(jīng)營和管理的指導思想是：

1）繼續(xù)堅持均衡發(fā)展的思想，貫徹落實《2003-2005年管理工作要點》。均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)。通過持之有恒的改進，不斷地增強組織活力，提高企業(yè)的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率，將是公司長期堅持的指導思想。

2）堅持按照為客戶服務是公司存在的唯一理由的方針，全面推動端到端的流程建設。在優(yōu)先滿足客戶需求的基礎上，緊緊圍繞質(zhì)量好、服務好和運作成本低，建立長期競爭優(yōu)勢。

3）調(diào)整商業(yè)模式，從過去的高速增長、強調(diào)規(guī)模，向以生存為底線、以滿足客戶需求為目標、強調(diào)規(guī)模與效益并重的模式轉(zhuǎn)變。

4）推行數(shù)字化管理，不斷提高人均效率，在未來五年時間里使人均效率達到業(yè)界大公司的平均水平，帶動公司整體競爭力和效益的全面提升。繼續(xù)全面深入地推行責任結(jié)果導向的考核制度，加強現(xiàn)場管理，細化和不斷完善各責任中心的成本、利潤和資產(chǎn)的核算體系。進一步調(diào)動員工的積極性，釋放公司的潛能。

5）加強公司的產(chǎn)品組合與業(yè)務組合管理，穩(wěn)步地推進相關多元化，探索資本運營等更靈活的方式，復制我司的市場、技術和管理優(yōu)勢，縮短進入新領域時間，獲取更大的協(xié)同效應。

三、2004年的措施與重點工作

1、業(yè)務方面

1）繼續(xù)加大戰(zhàn)略新增長點的投入強度；加大海外地區(qū)市場和國際運營商的突破。

2）進一步完善產(chǎn)品線的運作，降低經(jīng)營決策重心。完善營銷委員會、IRB和C-Marketing的運作體系，承擔起關注客戶需求與公司未來發(fā)展的責任。

3）分離多元化和新領域的經(jīng)營，充分授權和加強考核與激勵，促使其積極探索適合新領域發(fā)展的盈利模式。

2、組織與人力資源方面

1）貫徹干部大會通過的各項管理制度，將“人才四象限”框架具體化為人力資源政策，人力資源激勵政策要加大對海外一線、海外艱苦地區(qū)和和海外新市場突破的獎勵，倡導艱苦奮斗的文化。

2）繼續(xù)完善中高層領導個人績效承諾PBC制度，并逐層向下分解落實。推行數(shù)字化管理，加強各級各類崗位的現(xiàn)場管理和基線管理。

3）減少組織層次，擴大管理跨度，降低非生產(chǎn)人員比例。在機關率先實行優(yōu)先使用低成本員工進入新崗位的政策。

4）建立與管理崗位相均衡的專家發(fā)展通道和激勵體系。

5）建立干部新陳代謝體系，促進干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。優(yōu)先選拔在海外一線和艱苦地區(qū)工作成績突出的員工。

3、財務和內(nèi)部控制方面

1）繼續(xù)推進全球四統(tǒng)一的帳務平臺建設，夯實核算基礎，力求在2-3年內(nèi)達到業(yè)界帳務管理水平。加快海外財務服務網(wǎng)點建設，加大對海外一線的服務力度。

2）加強審計及內(nèi)控體系建設，通過內(nèi)控體系向海外地區(qū)部延伸管理，逐步形成公司審計、財務監(jiān)控、業(yè)務稽核三級監(jiān)控體系，有效控制公司業(yè)務運作風險。

3）建立彈性的計劃與預算機制，推動以相對值為考核杠桿的滾動預算模式，逐步在各責任中心實現(xiàn)自我約束與自我調(diào)整的預算責任體系。

4）加快財務國際化的開放步伐，加強財經(jīng)干部的培養(yǎng)與甄選。在不斷規(guī)范的基礎上，逐步開放中、高層管理崗位，吸收國際化人才，以適應公司未來發(fā)展的需要。

5）進一步加強信息安全體系建設，保護公司的知識產(chǎn)權。

未來五年，是華為公司重大轉(zhuǎn)折的五年。我們將在這五年內(nèi)把我們公司建設成為最具有綜合競爭力的、管理最有序與高效的、被客戶信任的伙伴式關系群體。這個集體在長期持續(xù)增長上具有巨大潛力，在短期經(jīng)營增長速度與效益上成為業(yè)界最佳，一個生機勃勃，敢于奮斗，不怕艱難困苦，奮發(fā)有為的組織。