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上海本身是傳媒行業(yè)發(fā)展的國際化大都市,無(wú)論是明星經(jīng)紀還是明星代言活動(dòng),都是做得非常好的城市,所以,高娛文化傳媒(上海)有限公司擁有競爭優(yōu)勢,而且擁有多種競爭優(yōu)勢的集合。及時(shí)調整、增強和更新集合中的優(yōu)勢將會(huì )幫助企業(yè)在商業(yè)競爭中常盛不衰。 優(yōu)勝企業(yè)之所以?xún)?yōu)勝,原因往往在于它們知道如何培育和管理企業(yè)的優(yōu)勢集合:如何同時(shí)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)運作的多個(gè)方面表現出色,并與時(shí)俱進(jìn),適度調整。 一個(gè)典型的競爭優(yōu)勢集合主要由主導優(yōu)勢和輔助優(yōu)勢構成。主導優(yōu)勢是競爭優(yōu)勢集合的中心部分,輔助部分使整個(gè)集合更加全面、完善、有效。主導優(yōu)勢展示企業(yè)核心目標和自我認知?!翱系禄?,我們做雞最拿手?!边@強烈地表露出一種信息:明確的市場(chǎng)定位和業(yè)務(wù)核心、清楚的自我認知和企業(yè)形象。它告訴消費者企業(yè)的主要優(yōu)點(diǎn)和獨特之處。有了明確定位和主導優(yōu)勢,肯德基又不斷建立各類(lèi)輔助優(yōu)勢(或者說(shuō)支持優(yōu)勢)來(lái)支持企業(yè)的定位和主導優(yōu)勢,比如明星經(jīng)紀公司羅列的地方有:方便的營(yíng)業(yè)地點(diǎn)、清潔明亮的店面、快速高效率的服務(wù)等。佳能的主導優(yōu)勢是圖像處理能力,它的輔助優(yōu)勢則表現在營(yíng)銷(xiāo)實(shí)力和制造工藝過(guò)程等。 

主導優(yōu)勢一般而言可持久性較強,這樣可以幫助企業(yè)鞏固自我認知和強化核心目標。輔助優(yōu)勢則通常容易經(jīng)歷調整和變化。就明星經(jīng)紀人長(cháng)期而言,主導優(yōu)勢也會(huì )衰退、削弱和消亡。比如,IBM1970年代以大型計算機為代表的主導優(yōu)勢(比如技術(shù)訣竅)并沒(méi)有對它的PC業(yè)務(wù)有太大的幫助。所以,更新競爭優(yōu)勢,以成功應對當競爭環(huán)境的變化時(shí)可勢在必行。當PC成為主流業(yè)務(wù)時(shí),IBM的主導優(yōu)勢也隨之轉移。因此,明星經(jīng)紀公司針對主導優(yōu)勢提出的一個(gè)主要問(wèn)題是,“什么才是對我們來(lái)說(shuō)重要的資產(chǎn)?”迪士尼的想象力、可口可樂(lè )的品牌、3M的創(chuàng )新、耐克的形象,這些都是企業(yè)主導優(yōu)勢的佐證。 

明星經(jīng)紀競爭優(yōu)勢的放大 

一個(gè)主導競爭優(yōu)勢可以通過(guò)一個(gè)互補優(yōu)勢得到放大。比如美國休斯衛星公司,其主導競爭優(yōu)勢是它在世界領(lǐng)先的衛星通信技術(shù),然而這個(gè)慣于與國防部打交道的軍工企業(yè)在民用產(chǎn)品市場(chǎng)上幾乎沒(méi)有任何優(yōu)勢,尤其是在成本控制方面。如果休斯衛星公司要將它的主導競爭優(yōu)勢放大擴展到民用產(chǎn)品市場(chǎng)上,它需要借助其他企業(yè)的成本優(yōu)勢和營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢來(lái)彌補自身的不足。因此,休斯衛星公司與電器企業(yè) RCA公司和索尼聯(lián)手推出DirecTV衛星電視(DirecTV現已被新聞集團高價(jià)購于旗下),受到用戶(hù)的廣泛歡迎。這種做法的核心是優(yōu)勢互補和增強放大。 

眾所周知,微軟的主導優(yōu)勢表現于它在PC操作系統上的壟斷地位。對IE瀏覽器和PC操作系統的捆綁,則使微軟的主導優(yōu)勢在互聯(lián)網(wǎng)的競爭中得到延展、放大。與此同時(shí),IE瀏覽器也逐漸蠶食網(wǎng)景的市場(chǎng)份額,最終微軟取得在瀏覽器市場(chǎng)的主導地位,增進(jìn)了它在該市場(chǎng)的競爭優(yōu)勢。同樣,在與IBM簽訂的為其供應PC操作系統的初始合同中,微軟對IBM兼容機條款的堅持也是優(yōu)勢放大的例證。這一招棋,意在迅速獲得客戶(hù)資源,為MSDOS 操作系統成為產(chǎn)業(yè)標準奠定了良好基礎。通過(guò)借用與PC兼容機廠(chǎng)商的關(guān)系,微軟將其競爭優(yōu)勢擴展放大到整個(gè)PC產(chǎn)業(yè)。 

明星經(jīng)紀競爭優(yōu)勢的更新 

一個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢集合需要不斷更新,才能保證連續的有效性并使持久卓越經(jīng)營(yíng)績(jì)效成為可能。沒(méi)有能力及時(shí)更新它們的競爭優(yōu)勢,在受到計算機文字處理的替代威脅時(shí),很多打字機廠(chǎng)商只能縮減生產(chǎn)來(lái)適應日益縮小的市場(chǎng),掙扎以求生存。這些企業(yè)的單一產(chǎn)品性質(zhì)在很大程度上加速了它們的退出舞臺,因為它們通常既沒(méi)有優(yōu)勢更新,又沒(méi)有其它主導優(yōu)勢來(lái)拯救企業(yè)于水火。 

像IBM這樣的大企業(yè),由于多重競爭優(yōu)勢的存在,在應對威脅時(shí)就顯得相對從容一些。當IBM在大型機的主導優(yōu)勢受到PC的日益沖擊之時(shí),IBM在1980年代初能夠比較迅速地整合各方資源,借助它的品牌和在商務(wù)客戶(hù)中的卓著(zhù)聲譽(yù),大舉進(jìn)入PC市場(chǎng),從而為IBM整個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢組合添續新的競爭優(yōu)勢。當然,后來(lái)IBM在PC市場(chǎng)的虛擬優(yōu)勢由于微軟和英特爾的不斷壯大而逐漸削弱。 

面對越來(lái)越嚴峻和不利的大環(huán)境,自1960年代以來(lái),美國主要煙草企業(yè),借助于它們的囊中豐盈,大都成功地更新了它們的業(yè)務(wù)組合和競爭優(yōu)勢集合,使煙草產(chǎn)品在總體企業(yè)的比重逐漸減少。比如,菲利浦-莫里斯煙草公司 (Philip Morris,現改名為Altria奧馳亞集團) 擁有萬(wàn)寶路等世界馳名品牌。它的主導優(yōu)勢曾經(jīng)是煙草營(yíng)銷(xiāo)和它的知名香煙品牌。由于公眾對吸煙有害健康的認識日益增強以及政府對其廣告和促銷(xiāo)手段的嚴格限制,香煙市場(chǎng)增長(cháng)無(wú)望、前途暗淡。菲利浦-莫里斯煙草公司不得不去尋求新的市場(chǎng)空間和收入/利潤來(lái)源,比如食品、啤酒等相近行業(yè)。如今,奧馳亞集團高居美國《財富》500強前列,它的主導競爭優(yōu)勢并不是某個(gè)具體產(chǎn)品業(yè)務(wù)或品牌,而是大規模制造、配送和推銷(xiāo)一系列與大眾每天生活息息相關(guān)的食品、飲料、煙酒等的能力,尤其是打造和管理強勢品牌的能力。 

同樣,3M 已經(jīng)經(jīng)歷了多次自我表現更新,從采礦到制造再到高科技服務(wù),從砂紙到涂料到報事貼,它在某個(gè)具體業(yè)務(wù)中的特定競爭優(yōu)勢可能經(jīng)常更新,而它最為主導的競爭優(yōu)勢卻始終如一地體現在它的不斷創(chuàng )新的能力。 

明星經(jīng)紀競爭優(yōu)勢的取舍 

一個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢集合中可能同時(shí)存在互相矛盾和沖突的競爭優(yōu)勢,或存在現有優(yōu)勢和潛在優(yōu)勢的沖突,自有優(yōu)勢和外借虛擬優(yōu)勢的沖突。戰略管理者需要從長(cháng)計議、善斷取舍。 

 比如,銳步在1980年代末期曾經(jīng)收購另外一家優(yōu)質(zhì)運動(dòng)鞋品牌愛(ài)威亞(Avia)。在運動(dòng)鞋市場(chǎng)上,相對于絕大多數競爭對手而言,銳步和愛(ài)威亞都具有品牌知名度的優(yōu)勢。應該讓兩個(gè)強勢品牌獨立運作,同時(shí)存在,還是采用同一品牌?這對于銳步總部來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的取舍決定。最后,總部決定采用兩個(gè)品牌齊頭并進(jìn),并且共同競爭企業(yè)內部資源,以期激發(fā)斗志。這種鼓勵內部競爭的政策導致愛(ài)威亞分部在電視廣告中直接攻擊、蔑視銳步旗艦品牌的事件。顯然,這種攻擊對企業(yè)整體的品牌形象和競爭優(yōu)勢有害無(wú)益。在某些時(shí)候,對不同優(yōu)勢的適當取舍可能會(huì )收到更好的效果。 

在一個(gè)動(dòng)態(tài)演化的競爭優(yōu)勢集合里,相互沖突的競爭優(yōu)勢通常也會(huì )爭搶主導優(yōu)勢的地位,給戰略管理者制造難題。比如,大英百科全書(shū)最初的主導優(yōu)勢應該說(shuō)是它的內容的權威性和可信性。但是,后來(lái)它的銷(xiāo)售逐漸形成一對一的人盯人推銷(xiāo)模式,銷(xiāo)售人員以類(lèi)似朋友的身份到顧客家中、工作單位和教堂等地展示和推銷(xiāo)大英百科全書(shū)。這樣一來(lái),大英百科全書(shū)形成了一個(gè)龐大而有效的銷(xiāo)售隊伍。該組織的主導競爭優(yōu)勢也從內容轉移到銷(xiāo)售領(lǐng)域。曾幾何時(shí),內容編纂和審訂只占到總成本的 5%,而絕大部分成本則走向銷(xiāo)售。大英百科全書(shū)到底是一個(gè)向人們提供知識的組織,還是一個(gè)真正的銷(xiāo)售組織?什么應該是它的主導優(yōu)勢呢? 

似乎銷(xiāo)售成了主導優(yōu)勢。然而,當CD-ROM和在線(xiàn)信息查詢(xún)技術(shù)突然驟至之時(shí),信息的搜索更加迅速;知識的傳遞更加便利。技術(shù)創(chuàng )新也為新進(jìn)入該行業(yè)的對手和小的競爭對手提供了成功的契機。印刷版的大英百科全書(shū)的銷(xiāo)售額在1990年代早期曾經(jīng)一度暴跌50%。面對如此危機,大英百科全書(shū)不得不在產(chǎn)品數碼化方面全面出擊,迎頭趕上。 

如果大英百科全書(shū)把主導優(yōu)勢牢牢鎖定在權威內容和知識傳遞上,它是否可能不把傳播手段本身奉為至寶,而對最先進(jìn)的傳播手段相對來(lái)說(shuō)比較敏感呢?它是否能成為網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的先鋒,而不是被動(dòng)進(jìn)入呢?它會(huì )主動(dòng)舍棄以銷(xiāo)售為基礎的主導優(yōu)勢么?當然,如果大英百科全書(shū)決計繼續維持其銷(xiāo)售實(shí)力為主導優(yōu)勢,那么它可以把自己定位于銷(xiāo)售公司,不僅賣(mài)書(shū),而且賣(mài)其它東西,當然是這種銷(xiāo)售方式下最能讓客戶(hù)接受的貨物或服務(wù),正如《北京青年報》的小紅帽不僅送報而且送牛奶和飲用水一樣。 但是,大英百科全書(shū)又搖擺回歸到知識產(chǎn)權業(yè)務(wù)的本能。這樣,以銷(xiāo)售隊伍為代表的主導優(yōu)勢已經(jīng)失去意義。但是,這種調整似乎已經(jīng)為時(shí)過(guò)晚。它的銷(xiāo)售主導優(yōu)勢在1990年代初就已經(jīng)不合時(shí)宜。 

由此看來(lái),主導競爭優(yōu)勢被不加分析而僵硬地制度化,尤其是在它的存在理由已經(jīng)消失或不充分的情況下仍然大行其道,顯然是一種不幸的悲哀。 

明星經(jīng)紀競爭優(yōu)勢的持久 

競爭優(yōu)勢的持久一般可以由兩種基本方式來(lái)獲得。 第一種方式是依賴(lài)獨特的資源與能力或可防御的強勢市場(chǎng)定位,全力禁止和懲罰競爭性模仿與替代。這種方法多多少少表現出一勞永逸的思想動(dòng)機。比如,施樂(lè )早年在復印機行業(yè)發(fā)展了龐大無(wú)比的技術(shù)維修和租售隊伍,成為保護自己霸主地位的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘。為打擊競爭,它們的復印機只租不賣(mài),并且用500多種專(zhuān)利對其技術(shù)訣竅加以保護。數十年間,經(jīng)歷了IBM和柯達等大公司在大型復印機市場(chǎng)上的沖擊,施樂(lè )仍然穩坐霸主地位。它的這種競爭優(yōu)勢算是持久的,直到佳能的替代技術(shù)和中小型復印機的出現,才遭到瓦解。 

第二種方式則取決于不斷創(chuàng )新,通過(guò)創(chuàng )造一系列前后交替繼起的短期競爭優(yōu)勢從而達到企業(yè)總體優(yōu)勢的長(cháng)期持久,尤其是在你死我活的所謂超級競爭環(huán)境下。比如,英特爾在過(guò)去的二十多年間,通過(guò)不斷的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),在CPU芯片領(lǐng)域,造就了一系列的短期競爭優(yōu)勢。當競爭對手尚未趕上之前,它已經(jīng)在另一個(gè)新的技術(shù)高度上推出新一代產(chǎn)品,甚至不惜犧牲自己現有的銷(xiāo)路尚好的產(chǎn)品。這種超級競爭下的產(chǎn)品不斷更新要求企業(yè)始終如一地保持創(chuàng )造性。這也可能是在這種競爭環(huán)境中取得持久競爭優(yōu)勢的惟一可行的手段。 

高娛文化傳媒(上海)有限公司欲在商業(yè)游戲中取勝,需要擁有一個(gè)競爭優(yōu)勢集合。正如上海明星經(jīng)紀公司、耐克、通用電氣和沃爾瑪等案例所展示的,多種競爭優(yōu)勢使卓越經(jīng)營(yíng)績(jì)效成為可能。培育動(dòng)態(tài)演化、不斷更新的競爭優(yōu)勢集合將會(huì )幫助企業(yè)在明星代言或明星經(jīng)紀的不同時(shí)期的競爭中取勝。


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